Modelet e vjetruara të menaxhimit, “Kur kontrolli ushqen largimin dhe jo performancën”

2026-03-07 - 21:15

Flet ekspertja e Burimeve Njerëzore, Dalina Gjicali Marrëdhënia mes brezave në vendin e punës po kthehet gjithnjë e më shumë në një nga çështjet kyçe të funksionimit të organizatave shqiptare. Ajo që shpesh etiketohet thjesht si “konflikt brezash” fsheh në të vërtetë një problem më të thellë besimi, kulture menaxhimi dhe pritshmërish të pashprehura. Në këtë intervistë, ekspertja e Burimeve Njerëzore, Dalina Gjicali, analizon me qartësi pse përplasja nuk është thjesht çështje moshe, por pasojë e modeleve të vjetruara të menaxhimit, si po ndryshon balanca mes pagës dhe mënyrës së drejtimit, pse fleksibiliteti interpretohet ende si mungesë disipline dhe çfarë rrezikojnë kompanitë që refuzojnë të evoluojnë. Si e përshkruani sot marrëdhënien mes brezave në vendin e punës në Shqipëri dhe a mendoni se flasim për një konflikt të hapur apo për një keqkuptim të vazhdueshëm kulturor? Në realitet, mendoj se në shumicën e ambienteve të punës në Shqipëri, aktualisht nuk është vetëm një përplasje e drejtpërdrejtë mes brezave, por mungesë besimi “funksional” i ndërsjellë. Brezat më me përvojë shpesh dyshojnë se standardi dhe përgjegjësia vështirë do të ruhen pa kontroll të fortë, ndërsa brezat e rinj e lexojnë këtë kontroll si mungesë besimi në kompetencën e tyre profesionale. Kjo krijon një cikël të heshtur mosbesimi, ku kontrolli rrit rezistencën dhe rezistenca justifikon më tej kontrollin, duke ushqyer keqkuptime të vazhdueshme mbi mënyrën si kuptohet puna dhe roli profesional. Brezat më të vjetër priren ta lidhin besueshmërinë me qëndrueshmërinë, durimin dhe respektimin e hierarkisë, ndërsa brezat më të rinj e ndërtojnë konfidencën mbi transparencën, autonominë dhe ndjenjën se po dëgjohen dhe vlerësohen. Kur këto pritshmëri nuk artikulohen qartë, secila palë e lexon tjetrën përmes filtrave të vet, duke krijuar keqinterpretime që, me kalimin e kohës, kthehen në distancë emocionale dhe profesionale. Ajo që shpesh quhet “konflikt brezash” është në fakt një keqkuptim i ushqyer nga mungesa e dialogut dhe nga modele menaxhimi që nuk kanë evoluar me të njëjtin ritëm si vetë forca e punës. Në këtë kontekst, sfida kryesore nuk është diferenca e moshës, por aftësia e organizatave për të krijuar një kulturë ku besimi ndërtohet në mënyrë të vetëdijshme, përmes komunikimit të hapur, pritshmërive të qarta dhe një kuptimi të përbashkët të vlerës që secili brez sjell në punë. Cilat janë kërkesat që vijnë më shpesh nga punonjësit e rinj dhe në çfarë pikash ato përplasen me pritshmëritë e menaxherëve më me përvojë? Kërkesat që vijnë sot më shpesh nga punonjësit e rinj, konkretisht Gen Z, janë në thelb kërkesa për autonomi, besim, qartësi dhe koherencë në marrëdhënien me punën. Këto kërkesa në vetvete nuk janë radikale, por bien ndesh me modele menaxhimi të ndërtuar në një realitet tjetër pune. Në nivel global, Gen Z kërkon mbi të gjitha transparencë dhe drejtësi. Ata kërkojnë shpjegime pse merren vendime, si maten rezultatet dhe çfarë pritet realisht prej tyre. Janë më pak të gatshëm të pranojnë autoritetin vetëm për shkak të titullit dhe priren të ndërtojnë besimin përmes dialogut, feedback-ut të shpeshtë dhe koherencës mes fjalës dhe veprimit. Kjo përplaset shpesh me pritshmëritë e menaxherëve më me përvojë, të cilët janë mësuar me struktura më vertikale dhe me idenë që autoriteti fitohet automatikisht nga pozicioni. Një tjetër kërkesë e fortë lidhet me kuptimin e punës dhe ndikimin personal. Gen Z kërkon të dijë pse ekziston roli i tyre dhe çfarë vlere krijon ai, jo vetëm për kompaninë, por edhe për zhvillimin e tyre. Në shumë organizata, menaxherët më me përvojë fokusohen kryesisht te rezultati final dhe performanca afatshkurtër, duke e konsideruar këtë lloj reflektimi si dytësor ose “luks”. Kjo krijon distancë, sepse për brezin e ri, kuptimi është pjesë e motivimit jetik, jo vetëm vlerë e shtuar. Fleksibiliteti është një tjetër pikë globale tensioni. Për Gen Z, fleksibiliteti duhet të ekzistojë si standard funksional dhe mënyra se si organizohet puna duhet t’i shërbejë rezultatit dhe jo e kundërta. Menaxherët me përvojë, të formuar në kultura ku prania fizike dhe orari ishin prova e angazhimit, shpesh e lexojnë këtë kërkesë si mungesë disipline ose përkushtimi duke krijuar mosbesim të ndërsjellë. Po ashtu, Gen Z kërkon zhvillim të shpejtë dhe të dukshëm, jo domosdoshmërisht promovim të menjëhershëm, por ndjesinë se po mëson, po rritet dhe po investohet tek ai. Në shumë raste, menaxherët presin që durimi dhe qëndrueshmëria të vijnë përpara se të ofrohet zhvillim, ndërsa brezi i ri e sheh zhvillimin si parakusht për angazhimin. A largohen sot të rinjtë më shumë për shkak të pagës apo për shkak të mënyrës si menaxhohen dhe kontrollohen? Në nivel global, të dhënat dhe studimet tregojnë qartë se paga nuk është më arsyeja kryesore pse të rinjtë largohen nga puna, edhe pse mbetet një faktor i rëndësishëm. Arsyeja kryesore lidhet me mënyrën si menaxhohen, kontrollohen dhe trajtohen në përditshmëri. Në shumë tregje të zhvilluara, Gen Z dhe punonjësit e rinj largohen kur përballen me mikromenaxhim, mungesë hapësire për të vepruar, komunikim jo transparent dhe struktura kontrolli që fokusohen tek orari dhe prania, jo te rezultati. Studime ndërkombëtare tregojnë se marrëdhënia me menaxherin e drejtpërdrejtë është faktori numër një që ndikon në qëndrimin ose largimin nga puna. Të rinjtë priren të pranojnë edhe një pagë mesatare, nëse ndihen të dëgjuar, të respektuar dhe të përfshirë në vendimmarrje. Megjithatë, konteksti shqiptar është më kompleks dhe nuk mund të lexohet vetëm me logjikën globale. Në Shqipëri, të rinjtë largohen për të dyja arsyet: si për mënyrën e menaxhimit, ashtu edhe për pagën. Diferenca është se këtu faktorët ndërthuren më fort. Nga njëra anë, paga mbetet shumë më kritike sesa në vendet me tregje të konsoliduara. Të rinjtë kërkojnë rritje page më të shpejtë, sepse kostoja e jetesës, emigracioni si alternativë reale dhe mungesa e sigurisë afatgjatë i bëjnë ata më pak tolerantë ndaj pritjes. Ndryshe nga brezat e mëparshëm, ata nuk e shohin durimin shumëvjeçar si investim të sigurt. Nga ana tjetër, mënyra si menaxhohen shpesh e përshpejton largimin. Modelet autoritare, kontrolli i tepruar, mungesa e feedback-ut dhe ideja se “duhet të durosh sepse je i ri” krijojnë një ndjenjë mosvlerësimi që e bën edhe një pagë relativisht konkurruese të humbasë peshë. Në këto kushte, paga bëhet katalizator i largimit, jo shkaku i vetëm. Pra, globalisht, të rinjtë largohen më shumë për menaxhim të dobët sesa për pagë. Në Shqipëri, ata largohen kur menaxhimi i dobët kombinohet me paga që nuk rriten mjaftueshëm shpejt. Paga mund të të mbajë për pak kohë, por mënyra si menaxhohesh, vendos nëse do të qëndrosh. Kompanitë që nuk adresojnë të dyja paralelisht rrezikojnë rotacion të vazhdueshëm, pavarësisht nivelit të kompensimit. Si e lexojnë menaxherët tradicionalë kërkesën për fleksibilitet dhe ekuilibrin punë – jetë dhe pse shpesh ajo interpretohet si mungesë përkushtimi? Shumë menaxherë tradicionalë e lexojnë kërkesën për fleksibilitet përmes përvojës së tyre profesionale, ku përkushtimi është ndërtuar mbi prani fizike, orar të zgjatur dhe gatishmëri të vazhdueshme. Në këtë logjikë, kontrolli mbi kohën ka qenë mjeti kryesor i menaxhimit dhe çdo kërkesë për autonomi shihet si rrezik për disiplinën dhe rezultatet. Në këtë kontekst, dua të shtoj një perspektivë praktike nga përvoja ime si drejtuese. Rreth katër vite më parë, për stafin tim morëm një vendim konkret për kalimin në javë pune 32-orëshe. Vendimi u mor pas një analize të brendshme dhe pavarësisht oponencës së fortë nga tregu, i cili e shihte këtë qasje si të parealizueshme apo të rrezikshme për performancën. Ishte një zgjedhje e vetëdijshme. Rezultatet kanë qenë ndër më të mirat që kemi marrë si ekip. Rritje e përgjegjshmërisë individuale, fokus më i lartë në rezultate, ulje e lodhjes dhe një nivel shumë më i fortë angazhimi dhe besimi mes stafit dhe drejtuesve. Në vend që të ulej përkushtimi, ai u rrit, sepse njerëzit ndien se u besohej dhe se performanca e tyre matej me ndikim real, jo me orë të kaluara në zyrë. Rezistenca që has shpesh kjo lloj qasjeje lidhet me faktin që ajo sfidon drejtpërdrejt modelin tradicional të kontrollit. Për shumë menaxherë, ideja se më pak orë mund të sjellin më shumë rezultat bie ndesh me përvojën e tyre personale të ndërtuar mbi sakrificë dhe qëndrueshmëri afatgjatë. Por përvoja jonë tregon se, kur struktura është e qartë, edhe pritshmëritë janë të matshme. A mund të na jepni një shembull konkret nga përvoja juaj ku një konflikt mes brezash ka ndikuar drejtpërdrejt në produktivitet ose në largimin e një punonjësi të vlefshëm? Po, ka pasur raste konkrete dhe shumë domethënëse dhe pikërisht këto situata tregojnë se konfliktet mes brezave nuk janë çështje emocionesh apo karakteresh, por mënyrë organizimi dhe pritshmërish të paqarta. Një shembull tipik lidhet me një punonjës të brezit të ri, i aftë teknikisht, i shpejtë dhe me potencial, por që percepton çdo formë kontrolli si mungesë besimi. Për të, autonomia nënkupton liri të plotë në mënyrën si e organizon punën, afatet dhe standardet e dorëzimit. Nga ana tjetër, kompania funksionon mbi disa procedura dhe mekanizma kontrolli që kanë një qëllim shumë të qartë, ruajtjen e cilësisë, vazhdimësisë dhe reputacionit profesional. Përplasja nuk është vetëm mes njerëzve, por mes dy mënyrave të të kuptuarit të punës. Punonjësi e lexon kontrollin si mikromenaxhim, ndërsa menaxhimi e sheh atë si garanci për standard. Reflektimi pas një rasti të tillë është i qartë. Brezi i ri nuk refuzon cilësinë apo standardin, por shpesh refuzon kontrollin që nuk shpjegohet. Kur nuk bëhet e qartë pse ekziston një procedurë, çfarë rreziku menaxhon dhe si lidhet me përgjegjësinë profesionale, kontrolli përjetohet si mosbesim. Mësimi kryesor është se këto konflikte nuk lindin sepse brezi i ri “nuk pranon kontroll”, por sepse kontrolli nuk është riformuluar si mjet cilësie dhe përgjegjësie, dhe jo si mjet autoriteti. Në sektorët ku hierarkia është më e theksuar, si financa apo administrata, si po përballen brezat e rinj me kulturën e fortë të rregullit dhe “zinxhirit komandues“? Në sektorët ku hierarkia dhe rregulli janë pjesë e ADN-së organizative brezat e rinj po përballen me këtë kulturë në mënyrë relativisht më të menaxhueshme sesa mendohet. Arsyeja kryesore është qartësia e lojës. Rregullat, zinxhiri komandues, përgjegjësitë dhe kufijtë janë të paracaktuar dhe të kuptueshëm që në hyrje. Globalisht, studimet tregojnë se Gen Z është më pak rezistent ndaj hierarkisë kur ajo është e parashikueshme, konsistente dhe e lidhur qartë me përgjegjësinë. Brezat e rinj mund të mos e pëlqejnë gjithmonë, por e pranojnë më lehtë, sepse kuptojnë pse ekziston. Në fakt, në financë apo administratë etj., ajo që kërkojnë më shumë nuk është heqja e hierarkisë, por “humanizimi” i saj, komunikim më i hapur, feedback më i shpeshtë dhe më pak formalizëm i panevojshëm. Sfida bëhet dukshëm më e madhe në sektorët kreativë si marketing, PR, evente, media sociale, industri krijuese dhe kjo vërehet qartë edhe në tendencat globale. Këto fusha operojnë mbi shpejtësi, ide, eksperimentim dhe fleksibilitet, ndërkohë që shumë kompani ende përpiqen t’i menaxhojnë me logjikë hierarkike tradicionale. Këtu lind tensioni më i fortë. Kontrolli mbi procesin krijues shkakton frenim, ndërsa mungesa e strukturës, nga ana tjetër, çon në kaos. Kompanitë që po funksionojnë më mirë janë ato që kanë ndarë qartë standarde të forta për rezultatin dhe markën, por fleksibilitet të lartë në mënyrën si arrihet ai rezultat. Sa reale është sot ideja se prania fizike në zyrë garanton performancë dhe si po ndryshon kjo qasje në politikat e HR? Ideja se prania fizike në zyrë garanton automatikisht performancë ka qenë për shumë vite një nga shtyllat e mënyrës tradicionale të të menduarit për punën. Ajo lidhej me një realitet ku koordinimi, kontrolli dhe produktiviteti vareshin drejtpërdrejt nga bashkëprania fizike dhe mbikëqyrja e përditshme. Para Covid-it, kjo qasje rrallë vihej seriozisht në diskutim dhe fleksibiliteti shihej më shumë si përjashtim sesa si normë. Pandemia e Covid-it e rrëzoi këtë paradigmë në mënyrë të menjëhershme dhe globale. Kompanitë dhe organizatat u detyruan të funksiononin pa prani fizike dhe, në shumë raste, u përballën me një zbulim të papritur ku puna vazhdoi, objektivat u arritën dhe në disa sektorë, produktiviteti u përmirësua. Për herë të parë, bindja se “nuk punohet pa qenë në zyrë” u sfidua jo teorikisht, por përmes përvojës konkrete. Pas Covid-it, nuk po shohim një zhdukje të zyrës, por një rishikim të rolit të saj. Politikat e HR po lëvizin gradualisht nga ideja e pranisë si garanci performance drejt një qasjeje më të pjekur, ku fokusi vendoset te rezultatet, përgjegjësitë dhe mirëqenia afatgjatë. Modelet hibride po përdoren gjithnjë e më shumë për të balancuar nevojën për fokus individual me bashkëpunimin, mentorimin dhe ndërtimin e kulturës organizative. Në të njëjtën kohë, përvoja post-pandemike ka nxjerrë në pah edhe kufizimet e mungesës totale të pranisë fizike. Kemi kuptuar se distanca e vazhdueshme mund të dobësojë lidhjen sociale, ndjenjën e përkatësisë dhe zhvillimin e punonjësve më të rinj. Për këtë arsye, qasja më e qëndrueshme sot nuk është kthimi i verbër në modelin e vjetër, por ndërtimi i një pranie me qëllim, ku ardhja në zyrë ka arsye të qarta dhe vlerë reale. Performanca nuk garantohet nga vendndodhja e punonjësit, por nga qartësia e roleve, pritshmërive, mënyra e matjes së rezultateve dhe niveli i besimit që kompania dhe menaxhimi ndërton me njerëzit e saj. A po rriten kostot e menaxhimit të konflikteve mes brezave dhe si reflektohet kjo në rekrutim, trajnim dhe qarkullim stafi? Po. Kostot e menaxhimit të konflikteve mes brezave po rriten në mënyrë të qëndrueshme dhe ndikimi i tyre po bëhet gjithnjë e më i dukshëm në disa zona kritike të funksionimit të kompanive. Në rekrutim, këto kosto shfaqen përmes vështirësisë në tërheqjen dhe mbajtjen e talenteve. Kompanitë ku konfliktet mes brezave mbeten të pamenaxhuara, qoftë edhe në formë të heshtur, krijojnë reputacion jo të favorshëm në treg. Kandidatët, veçanërisht ata më të rinj, janë shumë të ndjeshëm ndaj klimës së brendshme dhe shpesh tërhiqen nga procese rekrutimi ku perceptojnë mungesë dialogu, besimi dhe kultura të forta kontrolli. Kjo përkthehet në procese më të gjata, më të shtrenjta dhe me më shumë tentativa për të mbushur të njëjtin pozicion. Në trajnim, kostoja është më pak e dukshme, por po aq reale. Kompanitë investojnë në zhvillim profesional, por kur konfliktet mes brezave nuk adresohen, këto investime humbasin efektin. Trajnimet për aftësi teknike apo lidershipi përplasen me kultura të ngurta pune dhe me rezistencë të pashprehur ndaj ndryshimit. Në vend që trajnimi të sjellë transformim real në sjellje dhe bashkëpunim, ai mbetet një aktivitet formal, pa ndikim të qëndrueshëm. Kur konfliktet mes brezave nuk shprehen hapur, ato grumbullohen dhe shndërrohen në pakënaqësi të heshtur, ulje angazhimi dhe, në fund, largim të punonjësve të vlefshëm. Në kulturën tonë, kjo situatë përforcohet edhe më shumë. Konfliktet rrallë artikulohen drejtpërdrejt; ato mbahen brenda marrëdhënieve dhe shpesh zhvendosen nga niveli profesional në atë personal. Kjo krijon ngarkesa emocionale në raportet e punës, ku tensioni nuk shprehet hapur, por reflektohet përmes distancës, mungesës së bashkëpunimit ose qëndrimeve pasive. Kjo e bën konfliktin më të vështirë për t’u menaxhuar dhe më të kushtueshëm për kompaninë.Top of Form Çfarë gabimi bëjnë më shpesh kompanitë kur përpiqen të menaxhojnë këtë përplasje mes brezave? Gabimi më i shpeshtë është se e trajtojnë përplasjen si problem sjelljeje individuale dhe jo si çështje kulture, sistemi dhe mënyre menaxhimi. Shumë kompani përpiqen ta zgjidhin këtë tension duke “korrigjuar” brezin e ri përmes rregullave më të forta, kontrollit më të madh ose trajnimeve që në thelb u kërkojnë të përshtaten me modelin ekzistues. Në raste të tjera, ndodh e kundërta: relativizohet çdo rregull për të mos humbur të rinjtë, duke krijuar konfuzion dhe frustrim te brezat më me përvojë. Të dyja qasjet e thellojnë problemin, sepse nuk adresojnë shkakun real. Një gabim tjetër i zakonshëm është mungesa e një gjuhe të përbashkët. Kompanitë flasin për fleksibilitet, autonomi apo performancë, por pa i përkthyer këto koncepte në pritshmëri konkrete, role të qarta dhe kritere të matshme. Po ashtu, shumë kompani e nënvlerësojnë rolin e menaxherit të mesëm. Në praktikë, ai është pika ku përplasen pritshmëritë e brezave, por shpesh lihet pa aftësi për të ndërmjetësuar dhe pa autoritet të qartë. Cilat politika konkrete kanë funksionuar më mirë për të krijuar një gjuhë të përbashkët mes brezave pa humbur disiplinën dhe standardin e punës? Politikat që krijojnë një gjuhë të përbashkët mes brezave janë ato që riformulojnë menaxhimin e punës nga kontrolli i mënyrës drejt matjes së ndikimit dhe bashkëpunimit të strukturuar. Një nga zgjidhjet kryesore të përqafuara gjerësisht është punë hibride e organizuar në mënyrë strategjike dhe jo spontane. Një dimension tjetër që ka funksionuar mirë është ristrukturimi i projekteve dhe ekipet e përziera ndërbrezore. Duke vendosur punën në baza projektesh ku rolet, pritshmëritë, afatet dhe kriteret e suksesit janë të qarta që në fillim dhe krijohet një kornizë e përgjithshme ku disiplinat bashkohen rreth objektivit, dhe jo rreth mënyrës se si duhet të punohet. Trajnimi dhe zhvillimi i aftësive menaxheriale për lidership gjithëpërfshirës është një tjetër politikë që duhet promovuar. Drejtuesit duhet të jenë të aftë të bashkëpunojnë me breza të ndryshëm, të kuptojnë stile të komunikimit, pritshmëri të ndryshme për feedback, si dhe mënyra të ndryshme të motivimit. Kjo kërkon investim në trajnime që fokusohen jo vetëm në njohuri teknike, por edhe në aftësi ndërpersonale dhe lidership situacionale që nxisin bashkëpunim dhe jo polarizim. Në përmbledhje, politikat që kanë funksionuar më mirë në tregjet e zhvilluara janë ato që ndërtojnë një kulturë të qartë dhe të përbashkët të pritshmërive, duke përfshirë qasje hibride të punës, fokus te objektivat dhe matja e performancës, projekte me role të qarta dhe mentorim ndërbrezor, si dhe trajnime për lidership situacional. Këto politika reduktojnë keqkuptimet, ruajnë disiplinën dhe standardin e punës, dhe krijojnë një gjuhë të përbashkët ku brezat bashkëpunojnë në vend që të përplasen. A mendoni se kultura e punës në Shqipëri po ndryshon më shpejt nga presioni i brezave të rinj apo nga konkurrenca për talente? Sot nuk mjafton më të flasim për zhvillim, por për krijim kapacitetesh, dhe ky në Shqipëri nuk duhet të jetë një trend terminologjik, por një ndryshim i domosdoshëm drejtimi. Në realitetin shqiptar, shumë organizata po përpiqen të “zhvillojnë” njerëz mbi supozimin se baza ekziston tashmë. Në shumë raste, ajo bazë mungon. Prandaj, si qasje profesionale, zhvillimi duhet të zëvendësohet me ndërtim kapacitetesh, të paktën në fazat e para të ciklit të punësimit. Kjo do të thotë të kalosh nga logjika “si ta përmirësojmë atë që kemi” te pyetja më thelbësore “çfarë kapacitetesh na mungojnë realisht për të funksionuar”. E shoh të domosdoshme që kompanitë të rishikojnë mënyrën si strukturojnë rolet, on-boarding dhe pritshmëritë. Krijimi i kapaciteteve nënkupton investim të qëllimshëm në aftësi bazë profesionale, në të kuptuarin e rolit, në disiplinën e punës dhe në standardet minimale të performancës, përpara se të flitet për rritje, avancim apo lidership. Pa këtë themel, çdo program zhvillimi mbetet formal dhe pa ndikim real. Kjo qasje kërkon edhe një ndryshim mentaliteti nga ana e menaxhimit. Kompanitë duhet të pranojnë se tregu nuk po i furnizon më me profile “gati”, dhe se ndërtimi i kapaciteteve është përgjegjësi e brendshme, jo dështim i tregut apo i brezave të rinj. Këtu përfshihen struktura të qarta mësimi në punë, mentorim të qëllimshëm, standarde të qarta cilësie dhe mekanizma feedback-u që janë edukues, jo ndëshkues. Në këtë kontekst, presioni i brezave të rinj bëhet dytësor. Ndryshimi real i kulturës së punës në Shqipëri do të vijë nga kompanitë që e kuptojnë se konkurrenca për talente nuk fitohet më vetëm me paga apo përfitime, por me aftësinë për të ndërtuar njerëz nga brenda. Si duhet të ndryshojë roli i menaxherit sot për të udhëhequr ekipe me breza të ndryshëm pa krijuar ndasi? Modele tradicionale të autoritetit, të bazuara kryesisht në hierarki dhe kontroll, nuk funksionojnë më në kompani ku bashkëjetojnë breza me pritshmëri, ritme dhe mënyra të ndryshme të të kuptuarit të punës. Nga ana tjetër, edhe lidershipi i mbështetur vetëm tek empatia dhe fleksibiliteti, rrezikon të dëmtojë standardin dhe disiplinën. Detyra kryesore e menaxhimit është të bëjë punën produktive dhe njerëzit efektivë, çka nënkupton qartësi rolesh, objektivash dhe përgjegjësish përpara çdo përpjekjeje motivuese. Kjo qartësi është themeli mbi të cilin brezat e ndryshëm mund të bashkëpunojnë pa konflikt. Njerëzit angazhohen më shumë kur e kuptojnë “pse”-në e asaj që bëjnë. Menaxheri i sotëm duhet të jetë edhe përkthyes kulturor mes brezave: të artikulojë pritshmëritë në mënyrë që brezat e rinj t’i lexojnë si motivuese dhe profesionale, ndërkohë që brezat më me përvojë t’i shohin ndryshimet si evolucion të autoritetit, jo si humbje të tij. Kjo kërkon aftësi të larta komunikimi, qartësi dhe një qëndrim të pjekur ndaj konfliktit. Në gjykimin tuaj, çfarë rrezikojnë kompanitë që zgjedhin të shpërfillin këtë ndryshim kulturor dhe të qëndrojnë te modeli i vjetër i punës? Në një treg që po evoluon me ritme të shpejta, rezistenca ndaj ndryshimit nuk përkthehet më në stabilitet, por në humbje graduale të kapaciteteve dhe konkurrueshmërisë. Rreziku i parë është humbja e talenteve, veçanërisht e atyre me potencial të lartë. Në një treg ku burimi njerëzor është gjithnjë e më i kufizuar, kompanitë që mbështeten vetëm në modele pune të vjetruara e gjejnë veten duke tërhequr gjithnjë e më pak profile cilësore dhe duke humbur ata që tashmë kanë. Rreziku i dytë lidhet me dobësimin e kapacitetit për të ndërtuar ekipe funksionale në afatmesëm. Modelet e vjetra të punës supozojnë që tregu do të vazhdojë të furnizojë kompanitë me njerëz “gati”, ndërkohë që realiteti po shkon në drejtim të kundërt. Një tjetër pasojë është ulja e inovacionit dhe aftësisë për t’u përshtatur. Brezat e rinj sjellin mënyra të reja të të menduarit, ritme më të shpejta dhe një qasje më eksperimentuese ndaj punës. Në kontekstin shqiptar, rreziku është edhe më i madh për shkak të emigracionit dhe mungesës së alternativave vendase. Kjo e zhvendos konkurrencën nga niveli i kompanive në nivel sistemi, duke e bërë më të vështirë zhvillimin afatgjatë. Kultura e punës nuk po ndryshon sepse është modë, por sepse kushtet kanë ndryshuar. Kompanitë që e lexojnë këtë ndryshim në kohë dhe e adresojnë në mënyrë strategjike do të ndërtojnë avantazh të qëndrueshëm. Lexoni edhe: Përplasja mes brezave në tregun e punës, si Gen Z “refuzon” modelin tradicional